來源：澤平宏觀
未來房子還能不能買？中國的房地產市場現在處于什么階段？未來的房產開發商會怎樣？為什么有的房產企業能夠“長青”？
*以下為11月16日任澤平博士和御風集團董事長、萬通集團創始人馮侖先生的直播速記整理，內容有刪減。
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房地產拐點已經出現
任澤平：房地產的拐點來了嗎？什么時候會來？
馮侖：有兩個拐點，一種叫市場拐點，一種叫政策拐點。大家都理解我們所說的政策拐點，包括這次的“金融16條”一出，市場反應很積極。但是我們必須要講的是另外一個拐點，市場拐點，而且市場拐點其實5年前就出現了。
行業的拐點和人口、城市化以及居住的制度安排有關。另外人口的年齡結構、金融政策、匯率稅率等等這一系列都導致了市場拐點。
從1999年開始，商品住宅帶動了住宅公司來開發房地產，5年前國內人均GDP就超過了8000美金，已經接近1萬美金。市場拐點的基本要素就是人均GDP過8000美金、城鎮化率過60%。
另外一個就是基礎設施的建設，大規模基礎設施完成，城市的空間結構布局、交通、機場、醫院、學校，這些一定格基本上都是存量了，增量的變動就會減少。按照國際可比較的來說，住宅已經接近于飽和狀態。所謂飽和就是人均面積超過40平米，達到了基本滿足住的需求。
我們自有的住宅的比例、產權房的比例在全世界也是非常高的。所以這些指標實際上都給我們一個強烈的判斷，成為在業內和行業人士看來，市場拐點的到來。也就是說房地產進入到一個“后開發時期”。
在開發階段，以住宅為核心的產品，主要競爭的是規模、成本、速度，所以大家看到大量蓋、大量賣，房地產公司生意特別好。但是后開發時期就進入到住宅要減速減價減量，然后非住宅的房地產開始增加。房地產行業的競爭開始轉向到運營和資產管理。
任澤平：剛才馮老師給出了非常清晰的答案，讓我很受啟發。我原來建立過一個房地產的分析框架——房地產長期看人口，中期看土地，短期看金融。房地產是一個高杠桿、高資本密集行業。一旦金融收緊，肯定會向下走。像前兩年，“三道紅線”“集中度管理”等政策促使行業出現了非常典型的短周期調整。而最近的這些重磅政策，“金融16條”、“第二支箭”、置換預售資金監管，國開行、中債登等國家隊出場，增信，或者直接上場解決民營三好生的融資問題，這表明政策拐點確實出現了。最近港股地產公司股票大漲就與此有關。也就是所謂的，短期看金融。
剛才馮老師也提到大拐點出現了。我認為，這個大的拐點是人口的拐點。中國乃至全世界買房的主力人群都一樣，在20-50歲區間。而中國的人口紅利就來自1962-1976年出生的這一波嬰兒潮人口紅利。也就是，1998年房改之后，為什么會有房地產黃金20年？因為正好趕上這一波嬰兒潮人口結婚生子要買房，這是中國最大的嬰兒潮。現在中國主力勞動人群是46歲到60歲，老齡化加速到來，主力人群該有房的基本都有了。
我說幾個數，大家就可以一目了然。現在人均住房套內面積是三十四平，放在發達國家中來看，都已經不算小；人均套戶比是1.09，60%以上的城市都過剩了；還有就是人口，今天的14億是個拐點，以后每年中國人口會以幾百萬的速度減少。
所以，短期金融刺激能反彈，但只存在于局部地區。以前那種一刺激就普漲的時代已經結束了。
我原來講過一個觀點，未來中國70%城市的房地產沒有機會，會漫長的陰跌，這說的就是人口減少的城市。但還有20%的都市圈、城市群由于高等級的產業集聚、人口流入變成硬通貨，未來房價還可以再創新高。
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對年輕人買房的建議
任澤平：您對現在的年輕人或者想買房的人，有什么建議？
馮侖：的確，閉著眼睛買一套房，坐地漲價的時代過去了。但如果是剛需或剛改可以買，要兼顧保值和以后的換手率。
第一，買配套好的地方，醫院、學校等設施完備。這樣你不要的時候，容易賣出去。接盤換手率取決于什么？配套、資產品質，還有就是這個地方的就業是不是充分。看經濟在這個點上有沒有增長，人口有沒有聚集。
其次，對開發商的選擇越來越重要。以前我們有將近7萬家的住宅和項目公司，今后大概留個10%就不錯了，也就是90%的將被洗牌消失。全世界的住宅行業公司在人均GDP過8000美金之后都在減少。最終只有兩類能夠存在，一類就是巨大如萬科這樣，產業化、高品質、智能化且不斷升級，能針對不同人群做出細分好產品的公司。還有一些公司，可能是區域性的龍頭加細分市場的領先者，比如說只做單身公寓，青年周轉的房子，這些都屬于細分市場。買房就得買這兩類公司。
而且在未來，服務是一個競爭力。看一個公司的服務能否不斷擴大范圍，同時又做到獨特、細致、專業、長期。舉個例子，現在日本大型的住宅公司有很多都是原來的電器公司。比如松下的房屋，它為什么值得買？因為提供終身服務。每20年強制性更換一次家電，吸引了很多客戶。另外，豐田也是其中之一。它在富士山腳下用1200畝地做了個新城，號稱未來城市的一個模板。他們認為，移動的空間是汽車，固定的空間就叫房子。所以在空間的打造上，他們做的非常好，實現了未來城市互聯互通。家電跟人的連接，人和房屋設備的連接，樓和樓的連接，建筑和道路的連接等等，一切都連起來。所以以后建筑行業只是個殼而已，內核都是家電和汽車企業在做。總之，服務有沒有競爭力很重要。
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對于企業的幾點思考
任澤平：為什么像萬科這樣的公司長盛不衰？
馮侖：跟你講一個比較有趣的事，王石已經退休5年了。在退休之前，王石去爬山，到國外讀書十幾年，也都沒影響。所以可見王石在萬科最初的十幾年，把一個企業最基本的應該做的事做得非常好。
比如說公司治理。
王石堅守的價值觀，職業經理文化、自覺接受監督、嚴格自律、事業導向、使命驅動，這些說出來似乎是個大道理。但最怕的就是能把大道理當真的人，王石真把它當真。
當真以后，短期很難看出來。但王石退休了5年，公司卻做成500強，在公司和不在公司一樣的好，個人沒有任何是非麻煩。其他的公司可能短期內超過萬科的銷售額規模，但是往往創始人、老板不注重在公司治理上下功夫。
任澤平：非常的自律、底線比較高，然后規范的去運作，訂立制度，與現代化的公司管理有很大的關系。
馮侖：曾經有人說，很多規模大的民營企業也會出現一些狀況，管理層對于企業賬目不清楚。但央企就很少出現這樣的情況。央企經過幾十年的發展，體系制度還是存在的。它不會讓公司成為老板滿足欲望的手段，相反是由制度約束。像這些出狀況的民營企業，往往是公司服務于老板。老板把公司當成滿足個人欲望、偏好的手段。結果個人出現了，公司沒了。所以你看，到今天我們記住的只是萬科兩個字，而不是冒在前面的個人英雄。
任澤平：萬科的企業制度和文化保障了企業的正常運行。
馮侖：是的，王石在國外留學五六年、退休了五六年，但企業也還是一直穩定成長。就像我所說，萬科好比一輛好汽車，誰都可以駕駛，而不是說王石是一個“車老板”，他走了再來一個人就沒辦法馭馬駕車前進了。很多老板都有這樣的抉擇，到底是企業成就自己還是自己成就企業，很多人到最后都選擇讓企業成就自己，而王石卻并非如此。
任澤平：企業的掌舵人權力過大而沒有體系制度的約束，就必然導致企業發展順利的時候一馬平川，但是一旦環境變為逆境就很容易受挫，而且我總結起來，家電、建筑、房地產和新經濟企業雖然他們的業務不盡相同但是本質邏輯卻是一致的。
馮侖：企業發展，如果很依賴個人經驗作為公司戰略決策的主導，進而到具體工作脫離體系，那遇到失敗基本上責任就在老板。一個企業是否“一言堂”，決策是否脫離了體系，也就很大程度上決定了這個企業最終的成敗。
任澤平：我思考了一下，發現人在順境之中反而容易犯錯，很多人都是順境中剛愎自用，聽不進他人意見，比如房地產行業在蓬勃發展時期，常有人說錯話、辦錯事和因為杠桿加得過多最后導致企業崩盤。但是當深陷逆境，反而是日日反思，身居低谷而不犯錯。
總結起來就是，成體系的制度可以約束老板在順境時的心態膨脹，比如魏征之于李世民，本質也就是“制衡”，如果沒有體系制度的制衡，順境中過度增加杠桿，企業的狀態就是“進攻能力過強而防御力過弱”，一旦遭遇突發狀況，企業便難以為繼。所以體系制度的約束不讓老板“順境登高峰”，也避免了老板權力過大導致“逆境跌低谷”，讓企業始終平穩發展。
馮論：一般來說，企業發展中常見的錯誤有兩種：一是決策不切合實際，脫離了體系“制衡”，那企業就會偏離軌道，脫離市場和客戶的需求，這是主觀認識和客觀情況分離導致的；二是主觀意識和客觀原因的“相對錯誤”，其決策是正確的，但是環境卻由于某些原因諸如戰爭等等，導致了原本正確的決策變得不再正確。
其實人生也是如此，身居制度以內，謹慎有余，但是因為外因驟變，讓本來很正確的決策變成錯誤的。再拿“新東方”舉例子，它就是因為外部環境改變，而遭遇逆境，但是它還有糾錯的機制。
脫離外部環境導致的逆境，方法也是兩種：一是脫離僵局；二是糾錯。好的公司治理并不是單一的脫離僵局，而是應該能及時適應外界的變化。老板“一言堂”的特征是脫離僵局，但卻沒有及時的糾錯機制。
而糾錯也分為兩種：一是終點糾錯；二是路途糾錯。比方說恒大，恒大就是典型的終點糾錯，我一路走到黑，一直到這條路走不通了，我才開始糾錯止損，這樣的機制不容易陷入僵局，但是卻容易讓企業陷入生死危機。
而萬科就是路途糾錯，發現問題及時止損，雖然這樣的機制可能會在會議中出現僵局，但是卻保證了企業不容易陷入危機。其實就實際出發，去分析企業管理的得失我們說也是很有趣的。
任澤平：是啊，的確應該通過分析管理體系來實現企業的高質量發展。
責任編輯：梁斌 SF055