文丨關三
農夫山泉公布了2022年的銷售數字，業績首破300億，達到332億，增長接近12%。這個增長水平，顯然又是快消行業的TOP行列里的。尤其是疫情這幾年，當大部分企業或是增長不利或是負增長時，農夫山泉依然年年保持著雙位數的復合增長，殊為不易。
這背后是農夫山泉近三十年的渠道深耕，以及一支組織能力極強、極具創新和利他精神的“農夫鐵軍”。
最后一公里的戰爭
2022年的農夫山泉在快消圈里有兩個知名故事。
其一是某快消大佬，在4月初的上海，吃到了農夫山泉兄弟公司的母親牌咖喱牛肉澆頭拌飯。一個小時后的電話會議上，他憤怒的質問全國的區總們：我們的產品倉庫在昆山，你們說因為京東、美團都發不了貨。所以我們也出不了貨。我信了。可是，誰能告訴我，為什么農夫山泉的水能送，并且還順帶著把它家的其他產品也配送了？
其二是10月初，上海經歷了一波咸潮事件，水質略受影響。農夫山泉的芝麻店一天出貨好幾千萬，整個上海農夫山泉一天出貨上億。這樣的配送能力，幾家快消企業能支持。
這些事情聽著像故事，但如果你做過快消你就會懂，這些事情發生在那個叫農夫山泉的公司意料之外又在意料之中。特別是在物流不暢、所有條件都不具備的前提下，農夫山泉的業務團隊真的不會輸給京東、美團們的騎手們。
這些年，太多的聲音說“農夫山泉是一個廣告公司”，但做過快消的人就會明白，農夫山泉的“廣告公司背后”是企業構建了遍布全國“毛細血管”一般的渠道，而流動在這“毛細血管”里的血液就是農夫山泉龐大又有戰斗力的業務團隊。他們是千萬個小店、社區的沉默的“最后一公里”，在外賣、線上物流都癱瘓的時候，有一群這樣的人默默為你服務。
（它是一道光，照亮那時那地的那些人）
也有人會問，為什么同樣是快消公司，有的企業會以無法配送為借口，而農夫山泉的業務卻想著怎么把貨送到需求者的手中。這可能跟農夫山泉公司的“利他“文化有關。
什么是“利他“文化，中國數以億計的網民都會記得，曾經有一種農夫廣告叫“五秒鐘后可跳過”。在那個會員還不普及的時代，是農夫山泉照顧了網民“會員與非會員”一視同仁的需求。無論是投廣告還是做產品都是以消費者的視角需求來驅動公司的產品與營銷策略。
（無數人難忘的農夫“利他“式廣告）
當疫情成為無法出貨的借口時，很多企業的員工想的是：我也無能為力，我沒有那個關系，公司得給我提供資源。可當有狼性文化、“利他”文化的團隊里，大家想的是別人的需求，有問題我要解決問題。農夫山泉上海團隊自發組織開辟了社區團購渠道：告知、接單、送貨、交貨，員工自發把自己的手機號碼和微信作為訂貨渠道，有時上午剛定的流程發現在實際情況中不夠高效，下午就立刻改變。所有人不管人在哪里，都能做到迅速上線和應答。
為什么農夫山泉的員工愿意在這樣的情況下，自發主動的去做。其實在于員工自主的權力高。相較于大部分快消企業把SOP，ECRC等數字化工具的流程當作重要的考核員工依據時，農夫山泉更強調的是員工自主決定權，而非層層審批的流程。我們說“流程正確”是勒殺勞動力、創造力的第一快刀。農夫山泉的決策權更多交給一線聽到炮火的人，這個人不一定要是區總更多可能只是主任甚至是一線的員工。
在疫情中，無數農夫員工和經銷商以倉庫為家，以地板為床。從魔都上海到美麗的新疆，農夫基層，無需總部指令，在最短時間內自下而上、創造性地調整業務形態，自發地做到只要客戶和消費者有需要，就必定應答響應，一人身兼數職。比如農夫山泉的松江主任便是以倉庫為家的人之一，白天是統計小區社區團購需求的志愿者，晚上是幫裝倉庫的搬卸工，而在缺人時還是運輸的司機。
(農夫山泉員工在倉庫里一住數十天)
除了農夫山泉的員工外，還不能忘記的是那些同樣守在倉庫的經銷商伙伴還有運輸司機們。寶山區的季永新夫婦便是拼搏的農夫山泉經銷商之一，他們整整住了兩個月的倉庫。“不為錢，只為這個自己生活的城市做些事情。當別人都歇業的時候，唯有農夫山泉的貨源持續在倉庫中轉”；同樣，物流運輸車輛駛入上海就可能要隔離一周。不少司機剛抵達，直接被貼上封條，無法下車。但還是有無數農夫山泉的司機選擇“自殺式”配送，為上海提供源源不斷的農夫山泉。
很多消費者都看過農夫山泉尋找水源或是水源地的廣告。大家的第一感覺就是：找個水源，用這么夸張嗎？但這次疫情讓消費者都愿意相信農夫山泉尋找水源地就是那么夸張。因為社區團購的農夫山泉從來沒有讓他們失望過。這也讓消費者愿意信服農夫山泉從水源到配送的最后一公里，都是用盡心思去做這件事——讓消費者滿意的事。
農夫山泉的滾動策略
《營銷革命》一書里寫到，營銷策略有兩點：一是滾動策略，一是轟動策略。農夫山泉線上轟動是消費者看在眼里，而線下的滾動策略，那是一點點的累積。再大的市場都是一點點小事情累積疊加的，就像是一個雪球，慢慢滾到大。
我們當下看農夫山泉的新品鋪市，是一夜鋪遍所有終端；我們看農夫山泉自有的終端芝麻店，自有小程序送水到府，都是快消行業的領跑者；而農夫山泉的多開門冰柜又是一項創新式變革，只要求農夫山泉的產品占據一定比例，而其它的位置終端店老板可以租給其它飲料品牌來使用。
可以說這種創新，就是兼顧了業務同仁投冰柜時最怕的“純度“問題，又考慮了終端店老板的收益問題。大部分快消企業投冰柜都要求自己的產品要100%陳列，如果不達標就要扣業務的考核分或是影響陳列費用的報銷，讓投冰柜成為業務”又愛又恨“的項目。而農夫山泉這樣的策略，就把所有痛點都解決了。業務不用擔心”純度“問題，可以加大投放力度，而投出去的冰柜就會轉化成業績的銷量。
（農夫三開門冰柜，當你不要求純度時，其實會做更好）
同樣，店老板也可以大大方方把其它企業的產品陳列進去，不用每次看到業務來查核時，把其它產品拿出來，等業務走了再擺進去。反反復復，讓好好增加的銷售機會的冰柜往往還破壞客情。
其實無論是新品鋪市、自有終端、小程序打造再到多開門冰柜的推廣，這些都是農夫山泉從創建之初便堅持的尊重常識，慢耕文化的體現。無論是終端銷售的多樣化，還是產品的迅捷鋪市亦或疫情當所有的渠道都崩潰時，你的人還能把產品送到，主要就是你的“毛細血管“、你的鐵軍布建已經到這個程度，你已經打好了”滾動的底子“，你的渠道往前滾，就是開發新渠道，構建新的營銷模式；你的鐵軍往前”滾動“，就可以跨過斷裂的”山路“，并在這斷路上“建”出新路。
而其實農夫山泉的“滾動”起點也不大。剛起步時的農夫山泉無論是資金、品牌知名度還是渠道構建都還不是領跑者，可如今一路走來，農夫山泉有了今時今日的規模，都是“一點一點”的滾動出來的。雖然農夫山泉開拓了水的送禮市場，主打“好水旺財”，但大部分的農夫山泉還是一瓶一瓶的賣出來的，終端是一家一家拜訪出來的，店主是一個一個交流來的，社區團購是一個一個配送來的，冰柜是一家一家投放出來的。
（沒有一包水不是拼出來的）
在新消費狂飆的時候，農夫山泉還是靠著如農民一般的“日常耕種“來“滾動”自己的市場，從包裝水到東方樹葉，這種用常識，用理性打造的產品才能經得起考驗，經得起時間。這也是為什么農夫山泉在2022年的332億，11.9%的增長，是在意料之中的。
在外面看，農夫山泉是每一步都走在了“點上“，在內部看，這是別人布局的回報。
如果你不做快消，你就不會懂農夫山泉幾十年如一日講水源的”樸實“，用自己員工做代言的”浪漫“，如果你不做快消，你就不會懂農夫山泉那些在傳統中帶著互聯網精神的”哲學“；你更不會懂，為什么一瓶一瓶的水，能有那么多的學問故事；如果你不做快消，你就看不懂，那個叫農夫山泉的企業和他那狼性鐵軍的強大……
有些事情，你不做快消也能懂，今天能吃肉的人，一定有些不一樣的地方……