以實業致敬行動派。
原標題：徐雷：成為百年老店是場馬拉松|年度25人系列
文|《中國企業家》記者 李艷艷
編輯|李薇
頭圖攝影|鄧攀
穿潮牌，戴耳釘，花臂文身，互聯網大廠CEO中，徐雷的氣質相當“痞”。很多人覺得，這個北京爺們兒“真性情”：上海防疫期間，他不掩情緒“連珠炮”般發言，圈粉兒無數。但熟悉徐雷的人評價，他也很“守規矩”，既懂造勢，又知進退，情商很高。
今年4月出任京東集團CEO后，徐雷肩上的擔子更重了。隨著整個互聯網行業進入深度調整“下半場”，很多電商巨頭，都與多年的高速增長揮別，創始人也紛紛退出一線。接過日常運營管理的第二棒，徐雷不僅要穩住局面，激活組織，還要為京東找到新的事業增長點。
電商梟雄時代終結了，京東的故事也不再與純粹的電商畫等號。
聚焦自身優勢，進行供應鏈技術與服務的探索，正讓京東這家“新型實體企業”越來越重。除了應對宏觀環境的持續變化，新老對手亦像走馬燈，硬仗一場接一場，一個更加務實的京東正在生長。
“回顧即將過去的一年，極不平凡，我相信每個人都感同身受。”近期，徐雷在接受《中國企業家》專訪時表示，“我們都希望企業常青、成為百年老店，這條路無疑是一場馬拉松。面對紛繁復雜的不確定性，唯有堅定目標，保持奔跑，才能完成這場穿越周期的馬拉松。”
中國經濟發展存有一定周期性，但并不意味著發展動力的消失。徐雷多次表示，零售行業具備穿越周期的強大能力。面對當前的宏觀經濟和行業調整，京東要修煉內功，提高精細化經營效率，確保健康的利潤率和現金流，同時繼續堅定地為長期創新投入，為長期戰略布局。
19年前，京東從中關村的三尺柜臺起步，如今營收接近萬億元，員工超54萬，物流倉儲遍布幾乎全國所有地區、城鎮和人口。截至今年9月底，京東構筑的供應鏈基礎設施資產規模達到1267億元。借助豐富的實體運營經驗，京東幫助越來越多的線下商家獲得確定性增長。
在徐雷看來，一套以“鏈網融合”為核心，以貨、倉、云“三網通”為依托的供應鏈基礎設施，正為京東“實干派”提供扎實而厚重的“硬支撐”。
“無論外部環境如何風云變幻，京東總是堅持著我們應該做的事。唯有實干，才是京東致敬行動派的最佳回答。”徐雷稱。
歷經沉浮
今年第三季度，報告期內，京東實現凈收入2435億元，同比增長11.4%，增速較上一季度的歷史最低點有所回升；歸屬于普通股股東的凈利潤為60億元，去年同期為凈虧損28億元，同比改善312.4%。
在宏觀環境趨緊和整體消費低迷的大背景下，京東如此表現實屬不易。對此，京東集團創始人、董事局主席劉強東在近期發布的一封內部信中不吝稱贊：“歷經十幾年埋頭苦干，京東終于迎來了全面盈利的重要時刻。”
這樣的成績，得益于京東的運營效率突破和聚焦核心戰略。
今年4月初，京東集團公告稱，京東集團總裁徐雷出任京東集團CEO。而劉強東決定“跳出京東看京東”，更多負責長期戰略、年輕領軍人才培養和鄉村振興。這樣的人事安排，距離徐雷2021年9月升任京東集團總裁，也才過去7個月。
對于徐雷升任集團CEO，京東在公告中對其給予了肯定，稱在過去3年間，徐雷帶領京東穿越戰略調整期，重新回歸到高質量的增長，而自去年9月出任京東集團總裁以來，徐雷無論是帶動業績增長，還是在內部管理上都表現出色，獲得了公司內部和外部的一致認可。
“老徐（徐雷）對數智化的敏感度非常高，京東APP就是他一手帶起來的。”一位京東高層表示，“他已在京東歷練了十多年，具備了領軍人才的能力。”接任京東集團CEO的同時，徐雷還將以執行董事的身份，加入京東集團董事會。
徐雷在京東內部歷經沉浮。他于2009年加入京東，負責京東商城廣告、公關、品牌、校企營銷等工作。此后，他曾短暫加盟百麗。2013年，徐雷回到京東商城，全面負責市場營銷工作。2014年底，徐雷兼任無線業務部負責人，并在次年擔任京東集團市場部負責人。
如今回看，京東每次“周期”調整之際，都有徐雷在場。
2016年，對于京東意義比較特殊。那時，面對阿里的夾擊，京東增速放緩，管理層也進行了密集調整。2017年，京東集團任命徐雷為京東零售CMO，任命中稱，“徐雷通過組織創新，提升了公司的營銷和運營效率，為商城構建了強有力的運營及營銷競爭力。”
2018年，京東經歷了前所未有的震蕩。同年7月，徐雷臨危受命，擔任京東零售CEO，開始掌管京東最核心的業務體系。此后4年，京東年度活躍用戶數從3億提升到5.7億；京東總營收從4620億元增長到9516億元，接近翻倍。2021年9月，徐雷升任京東集團總裁。
據“京東黑板報”所述，加入京東十余年的徐雷，是京東自己培養出來的人才。這符合京東一直以來秉持的用人理念。徐雷為京東，尤其是核心的京東零售確立了“以信賴為基礎、以客戶為中心的價值創造”的經營理念，帶領京東零售實現了3年的高質量增長。
據京東內部人士透露，徐雷是京東極少數可以和劉強東正面辯論而不落下風的人物，深得劉強東信任。徐雷升任京東集團總裁時，劉強東曾在內部放話：“誰不服徐雷，就是不服我。”
新創業時代的三國殺已然開啟，而徐雷也展現出了更有進攻性的一面。
一個“手藝人”
幾乎沒有一刻，徐雷站在舊日里。
徐雷與劉強東同為70后，年紀相差兩歲，但成長環境迥然不同。劉強東出身貧寒，徐雷則從小在部隊大院長大。人生中為錢困擾的事，大概是為了省錢買磁帶。據說，他把家里每天給的1元零花錢拆成兩份，一份留著買方便面，一份攢起來為買4.5元一盤的磁帶。
徐雷對新事物的癡迷，打小就刻在骨子里。他愛踢足球，也愛評論足球，還熱愛搖滾，曾苦練過崔健的《花房姑娘》，抱著吉他學了開頭的和弦，“結果累得不行”。
多年在營銷一線打拼的徐雷，一直以“手藝人”自居，性子直來直往，說話顧忌不多。“我就是一個走遍天涯海角憑手藝吃飯的手藝人，討厭端著自己，簡單直接愛憎分明個性獨立。我不愛說話，但說起話來一大堆。”徐雷曾這樣評價自己。
“618”是徐雷營銷能力的一大展現。
2013年，時任京東商城市場部副總裁的徐雷，在一次內部會上提出，比起籠統的店慶月概念，應當直接突出“618”主題。當時，整個團隊支持他的只有三人。在徐雷堅持下，“618”最終活了下來，并成為和“雙11”并肩的促銷符號。
更重要的是，這次艱難的決定，奠定了日后阿里和京東在電商大促領域二分天下的格局。
有人評價稱，徐雷身上有一個重要的性格特點，“守規矩”“不戀權”。雖性情不羈，但徐雷特別明確上下級的規矩是什么，“尤其是跟東哥之間的關系怎么處，自己的工作怎么安排”。當年離開京東又回來后，因為沒有崗位安排，他特意選擇了別人都不愿意帶的無線事業部。
徐雷的“守規矩”，加上他對互聯網和數字化轉型的敏感，讓京東的數字化轉型提前喝到了一勺湯。通過一系列“立規矩”的改革，徐雷將無線事業部帶出泥潭，最后形成了京東增長的火車頭。這就是京東商城，也是移動端京東的前身。
熟悉京東的人說，徐雷直面困難，但他是一個遇到困難就興奮的人，他這種興奮，源自他對京東發展狀態的把握和樂觀。
哪怕面對2021年虧損36億元的財報，徐雷亦表示，京東不追求單一指標的快速增長，而是關注整體業務增長的健康度和可持續性。
在他看來，中國互聯網行業發展日趨成熟，將會摒棄依靠補貼等粗放的流量型增長方式，進入到精細化運營的階段。
“在這樣一個新的大環境中，京東的用戶增長和運營面對著長坡厚雪。”徐雷稱。對于未來，他也相當樂觀：“我們希望在每一個品類和業務上都取得健康的、可持續的有質量的增長，以此來獲得更高的市場。”
搏殺新戰場
包括電商在內的互聯網行業已告別高增長的黃金時代。一方面，電商增長見底，消費很難出現“爆炸性增長”；另一方面，抖音快手等新對手來勢洶洶，沖擊原有互聯網格局。
老戰場如何講出京東的新故事？
一方面，是不斷加碼“護城河”。作為京東“護城河”之一，早年重倉的物流業務已經走向收獲期，最近兩年通過并購快速補齊短板，并在去年提前完成了2017年正式獨立時制定的“五年收入規模過千億、外部客戶收入占比過半”戰略目標。
另一方面，則是進一步延伸新業務，發力下沉市場。包括京東工業、自有品牌京東產發等在內的新業務多點開花。盡管新業務營收快速增長，但虧損也在持續拉大。此外，2021年京東活躍購買用戶數一年凈增了近1億，70%來自下沉市場。
“19年的經營歷史中，京東從不看重一時一刻、一城一池的得失，京東的核心商業邏輯非常清晰，業務模式和戰略選擇都始終圍繞著用戶和合作伙伴。”京東集團2021年度財報會上，徐雷總結。
不過，越來越大的京東，預期外的挑戰越來越多，這些都考驗著徐雷的抗壓能力。
進入2022年，疊加疫情、監管等多重不確定因素的影響，消費持續低迷。京東的新戰場血流成河。今年6月起，京喜拼拼大面積撤店，京東國際旗下出海平臺JOYBUY關停。但與此同時，今年京東物流將“零擔老大”德邦股份收入囊中，京東集團則合并了達達，發力同城業務。
過去兩年中，京東集團已陷入連續三個季度的虧損，直至2022財年第二季度扭虧為盈，到三季度盈利面大幅改觀。營收方面，京東保持了增長，但增速已明顯放緩。
今年第三季度，京東大幅削減營銷投入，用戶規模增速及收入增速也下滑至個位數。這在京東歷史上還不曾有過。
11月18日召開的2022年京東第三季度財報電話會上，徐雷表示，京東今年的利潤來源主要靠“降本”，比如更聚焦在內部管理，明后年更多依靠增效。他還表示，京東今年最大的變化就是進行了戰略主航道的聚焦，“目前看來，我們當時的變化或者調整是非常及時的”。
經過一番調整，保持沖刺的同時，徐雷也更加謹慎。降本增效，已成為京東近幾次財報會的關鍵詞。
“我們已經看到了復蘇的跡象。”財報會上，徐雷坦言，盡管疫情給企業發展帶來了很大影響，但未來是向好的，“京東已經為復蘇做好準備。”